Lean hadde absolutt gjort sin entre i oljevirksomheter og for all del så hadde man også skapt resultater med det. Blant annet et fantastisk Lean Drilling initiativ ved årtusenskiftet der boretid ble halvert gjennom å bruke Lean-tankesettet. (Her var Lean Drilling guruen John de Wardt, som jeg har vært så heldig å stifte bekjentskap med, sentral.) Likevel var det relativt få strategiske Lean-initiativ som virkelig hadde forbedret kjerneprosessene betydelig i denne sektoren.
MEN; I 2013 inntraff oljekrisen. Det ble behov for å forbedre – og det ble behov for å forbedre raskt! En av våre klienter i denne fasen var en mindre leverandør av komponenter til oljebransjen. (Jeg velger her å holde denne anonym slik at vi kan få fram alle fasetter av slike gjennomgripende endringer uten å støte verken individer eller virksomhet.) lean.no ble kontaktet av toppledelsen, og jeg hadde et møte med dem rundt hva de trengte hjelp til. Enkelt sagt var det to elementer:
- Bidrag til planlegging og gjennomføring av flytting av virksomheten inkludert lay-out og struktur i ny virksomhet
- Bidrag til å forbedre produksjon og leveranse av et av deres kjerneprodukter
Vi bruker ikke så mye tid på steg 1 – da dette var en ganske standard tilnærming til hvordan vi skaper mulighet for flyt i produksjonsvirksomheter gjennom fysisk tilrettelegging. Både innflytting og oppstart gikk iht plan.
Steg 2, derimot, er et interessant case. I denne perioden falt kundebestillinger i mange oljeservice-virksomheter dramatisk. For denne virksomheten snakker man om mer enn 50 % redusert kundevolum på kort tid. Permitteringer og etter hvert oppsigelser var uunngåelige for at virksomheten skulle kunne overleve. Parallelt med dette MÅTTE man forsøke å effektivisere for å få opp produktiviteten. Det er i utgangspunktet ikke en slik setting man ønsker seg for et Lean-initiativ, men virkeligheten kommer vi ikke unna.
Vi hadde tydelig støtte fra CEO og satte i gang med vår tilnærming; Først forstå prosessen gjennom verdistrømsanalyser og så skissere en mulig framtidig tilstand. Deretter bygge opp de regimer som er nødvendig for å drifte i en ny tilstand.
Rent teknisk er ikke dette så vanskelig å gjennomføre etter noen års erfaringer, men de menneskelige aspekter relatert til endring, er det som gjør det utfordrende. I dette tilfellet hadde vi samlet ca 20 personer i arbeidskjeden hvor gjennomgangstemaet var; «Vi trenger flere folk!» Så første hinder var da å få dem til å erkjenne at de fakta de selv hadde kommet med viste at flere folk ikke var svaret. En kraftfull måte å gjøre dette på er å sammenlikne leveransetid med aktivitetstid. Dvs at vi ser på tiden fra bestilling til leveranse sammenlignet med tiden man faktisk jobber med å få produktet ferdigstilt. (Et annet begrep for dette kan være verdiskapende tid, men det er noe upresist, da ikke all aktivitetstid nødvendigvis er verdiskapende. Dette får dere en grundigere innføring i på våre kurs – se www.lean.no/kurskalender)
I dette tilfellet var forholdet mellom leveransetid og aktivitetstid som visualisert nedenfor:
Et annet interessant spørsmål til ledelsen var: Hvor ofte leverer dere på første avtalte dato til kunde? Dette gjentok jeg noen ganger. Deres subjektive oppfatning var at «man av og til måtte snakke med kundene, men at de gjennomgående var ganske fornøyde». Men i Ekte Lean må faktaene tale. Når vi fikk fram faktaene (for de fantes – vi måtte bare lete dem fram), var virkeligheten noe annerledes. En av ti ganger leverte de på første avtalte dato sa de i første omgang. Det skulle vise seg at det ble enda verre… Med litt mer dypdykk konkluderte de med at de aldri leverte til kunden på første avtalte dato. ALDRI…
Så her har vi en situasjon der forventet leveransetid er 40 dager (kundens forventning), reell leveransetid er 80 dager, og aktivitetstiden er 2 dager…
Presentert for dette, samt en mengde sløsingsformer konkretisert i verdistrømsanalysen, besluttet ledelsen og nøkkelfunksjoner at nytt mål for leveransetid bør være 15 dager. Forbedringsinitiativ ble initiert både innenfor det vi kaller «Daglig Forbedring» og «Skap Flyt!». I løpet av 3 måneder ble leveransetid redusert fra 80 til 30 dager, leveringspresisjon gikk da fra 0 % til 100 % og ifølge COO var det det beste kvartalet for dette produktet finansielt noensinne.
Ekte Lean handler om mer enn kun effektivitet og kundetilfredshet. Det handler også om respekt for medarbeideres opplevelse av arbeidshverdagen for å kunne skape reelt medarbeider-engasjement. (Jeg er lite glad i begrepet medarbeider-tilfredshet. Vi er ute etter å skape engasjement for eget team og egen virksomhet! Det vil si medarbeidere som opplever mestring og at deres bidrag er viktig i hverdagen.)
I denne forbedringspiloten gjorde vi slike undersøkelser før iverksettelse av initiativ og etter 3 måneder. Den mest åpenbare forskjellen var at 1’erne på terningen forsvant. Hva betyr en 1’er på terningen i praksis da? Jo, deres engasjement er på et bunn-nivå, og i denne sammenheng opplevde jeg konkret tårer i intervjuer med medarbeidere. De gruet seg til å gå på jobb ganske enkelt. Snittet gikk også betydelig opp. Vi løftet 3’ere til 5’ere og 2’ere til 4’ere. Dermed var vi trygge på at medarbeiderne eide endringen. Lederne må vise vei, lederne må ta styring, men den store forbedringsmotoren i Lean er medarbeiderne!
Som avrunding kan jeg nevne at lean.no presenterte denne casen i en samling vi hadde med en rekke oljeaktører i Stavanger året etter. Jeg kunne se på dem at de nesten ikke kunne tro hvor ille det så ut. Hvor mye sløsing som eksisterte i prosessen før forbedringene. Da måtte jeg nesten si til dem (på engelsk selvsagt – vi var jo i Stavanger): «If you dare to do the same, you will see similar amount of waste and similar opportunities for improvement». Noen av dem tok utfordringen, andre ikke. En ting er helt sikkert; vi i lean.no vurderer ikke godheten til virksomheter på bunnlinja, vi vurderer det på omfang av sløsing gjennom hele arbeidskjeden. Det er to vidt forskjellige ting. Vil dere vite mer om hvordan vi reelt går fram for å støtte virksomheter, så anbefaler jeg å gå inn på vår kurskalender og booke dere inn på et av våre kurs – www.lean.no/kurskalender . Der får dere filosofi, metodikk og verktøy presentert i en struktur som gjør dette håndgripelig. Og ikke minst, dere får mange selvopplevde eksempler fra våre svært erfarne kursholdere.
Av Gunnar Førsund, Daglig leder, lean.no