Før korona jobbet vi med en tradisjonsrik aktør innenfor farmasøytisk industri. Virksomheten hadde høykompetente og svært dyktige faglige medarbeidere. På våre mange oppdrag gjennom årene, er nok dette kanskje det stedet der det intellektuelle nivået har vært aller høyest. (Håper ikke jeg fornærmer for mange av våre andre kunder med dette utsagn😊). Det interessante er at det (ut fra min erfaring) ikke nødvendigvis er en korrelasjon mellom faglig/intellektuelt nivå og prosessgodhet. I alle fall ikke en 100 % korrelasjon. Dette fant vi også å stemme i denne virksomheten. Når vi kom under huden på prosessene, fant vi sløsing – altså rom for forbedring. Vi opplevde som alltid også endringsmotstand.
Kulturen i virksomheten hadde mange sterke sider – blant annet ekstremt fokus på at produktkvaliteten skulle være av ypperste merke – noe den også var. Det bør alle brukere av deres produkter være veldig fornøyd med. Likevel oppfattet jeg en form for konservatisme mtp å tenke nytt. Dette er naturlig i virksomheter som leverer produkter som skal inn i menneskekroppen. Man kan ikke risikere at endringer påvirker pasientene negativt. Gjennom kurs og samtaler fikk vi fram at Lean slett ikke trenger å påvirke sluttproduktet. Vi reduserer og fjerner de elementer som ikke gir verdi i arbeidskjeden. Dette kan være unødvendig lager (ja de hadde en del av det), overproduksjon, feil og omarbeid, venting og flere andre former for sløsing. Når medarbeiderne forsto dette, var vi på glid.
(Se www.lean.no/kurs for mulighet til å forstå dette noe dypere.)
Men det trengs minst en faktor til. Lederne må forstå Lean, få fram behovet for endring og støtte medarbeiderne aktivt i endringsprosessen. I dette tilfellet hadde lederen som frontet initiativet akkurat det mindset som trengtes. Daværende COO var glødende engasjert i å oppnå forbedringer og ledet Lean-løpet tydelig og svært synlig. Hvis jeg skal dra inn en tredje suksessfaktor må det være vår daværende partner Tore Rustan (nå COO i Storebrand Bank) som evnet å få fram det finansielle helhetlige bildet av tingenes tilstand. Min rolle var enkelt sagt å skape engasjement for å realisere de muligheter Tore hadde bidratt til å få fram gjennom sine intervjuer med medarbeidere i organisasjonen.
lean.no’s tilnærming er i utgangspunktet kanskje ikke en «perfect match» med en konservativ organisasjon der prosesser gjerne tar noe tid. Vi ønsker å forstå nåsituasjonen raskest mulig, finne de viktigste forbedringspotensialer og starte realiseringen umiddelbart.
Når vi først satte i gang med analyser og skisserte forbedringspiloter, gikk det veldig raskt. Fra analysen ble gjort til vi satte i gang med forbedringssprinter, gikk det kun 2 uker – og det meste av dette var ferie.
(Nå skal det sies at ledelsen hadde investert i kurs fra lean.no over noe tid slik at modningen allerede hadde startet noe før vi gjorde disse analysene.)
Jeg deltok selv i en av sprintene der dette herlige vitnesbyrdet kom fra en av de sentrale deltakere etter en 3 dagers for bedringssprint: «Nå gjorde vi mer på tre dager, enn vi har gjort de siste to år.» Hva gjorde vi akkurat i dette tilfellet? Jo, vi reduserte tiden fra råvarer ankom til de kunne tas i bruk fra 4 uker til 4 dager. Det er et ambisiøst, men oppnåelige mål om man jobber rett med Ekte Lean og får medarbeiderne engasjert. Når vi kjører slike sprinter (dette kurset gir dere oppskriften på det blant annet: Lean Green Belt – Skap Flyt!), ønsker vi å skape en «forbedringsboble» der vi bruker all vår energi på en ting: Å forbedre akkurat denne delen av prosessen – og å gjøre det raskest mulig. Når vi lykkes med dette, er det nesten som om menneskene i virksomheten går gjennom en transformasjon. Noen som ikke har sagt stort i starten av forbedringsløpet, blir plutselig glødende engasjert og uttrykker sterke meninger om hva man bør teste ut og hvorfor. (Ja, uttesting og eksperimentering er en sentral del av Ekte Lean). Vi ser også at mestringsfølelsen stiger, selvtilliten øker og smilet kommer oftere. Dette er tegn vi ser nøye etter og gleder oss stort over når de inntreffer. Det er en tydelig indikator på at vi har lykkes å gå stegene slik at vi er i ferd med å skape en varig forbedringskultur.
Forbedringsresultater
🎯 Kvalitet
- Produkt utenfor spesifikasjon: Redusert med 60 %
🔽 Stor forbedring i prosesskontroll og kvalitetsstyring.
♻️ Effektivitet og Ressursbruk
- «Scrap» (svinn): Redusert med 23 %
♻️ Mindre avfall og bedre utnyttelse av råvarer. - Overproduksjon: Redusert med 25 %
📊 Bedre balanse mellom faktisk behov og produksjonsvolum.
🏭 Lager og Logistikk
- Lagerbeholdning: Redusert med 23 %
📦 Optimalisert flyt og reduserte kapitalbindinger. - Frigjort lagerplass: 40 % av lagerlokaler frigjort
🏗️ Mulighet for å redusere leiekostnader på eksterne lokaler.
⏱️ Ledetid og Kapasitet
- Total ledetid: Redusert med 40 % (fra råvare til leveranse av sluttprodukt)
🚀 Betydelig raskere flyt i verdikjeden. - Tilrettelegging for økt kapasitet:
⚙️ Infrastruktur og prosesser er forbedret for rask skalering ved behov.
Ett av suksesskriteriene for å kunne realisere slike forbedringer i løpet av få måneder, er at vi tør å sette ambisiøse mål. Basert på erfaringer gjennom mer enn 20 år vet vi at halvering av ledetid, halvering av antall feil, halvering av lagernivåer m.m. er mulig å oppnå hvis man jobber fokusert og med rette tilnærming.
Den første måloppnåelsen ovenfor (Produkt utenfor spesifikasjon) er et godt eksempel på dette. Vi foreslo å sette et mål om 50 % reduksjon. Dette ble i første omgang avvist som et for ambisiøst mål av toppledelsen i konsernet. («I vår bransje ligger vi allerede på et bra nivå.») Vi ga oss likevel ikke, og etter noen runder gikk ledelsen med på dette. Fasit ble altså at man overgikk målet med 10 % – i løpet av 6 måneder!
Så for å realisere de store potensialer enhver virksomhet vil avdekke gjennom Ekte Lean, må man tørre å ta de tøffe diskusjonene, være litt sta og sette mål som reflekterer fakta og potensialet i menneskene i organisasjonen. Dette handler dypest sett om respekt. Vi ønsker å få ut å potensialene i alle medarbeidere gjennom Ekte Lean. Mål som 1 % produktvitetsvekst, 5 % redusert lagernivå eller 5 % redusert ledetid vil ikke være tilstrekkelig til at alle må utfordre seg selv og dermed vokse i både kompetanse, mestringsnivå og selvrealisering – til kundens og organisasjonens beste.
Hvordan har det gått i ettertid?
I samtale med COO i etterkant er det tydelig at forbedringsarbeidet fortsatte med godt driv etter at lean.no trakk seg ut. (Ja, Ekte Lean-konsulenter trekker seg ut så snart ledelsen er moden til å ta over.)
Det ble etablert veikart for forbedringer på overordnet nivå og mindre forbedringssprinter ble iverksatt på eget initiativ rundt om i avdelingene. Forbedringene ble jevnlig presentert til kunden hvor virksomheten fikk gode tilbakemeldinger. Kundens gode tilbakemelding økte engasjementet for Lean i organisasjonen ytterligere. Det var imidlertid fortsatt behov for leders sterke engasjement for å drive arbeidet fremover.
(Her kan vi ta inn min tidligere læremester Masaaki Imai’s sitat: «Forbedringer og kulturendringer en leder har oppnådd over 3 år, kan forsvinne i løpet av 3 måneder om ledelsen ikke er der til å drive og lede det.»)
Lederen sier hun ble «barnslig glad» når hun hørte at det på eget initiativ ble igangsatt også større forbedringsaktiviteter som f.eks redusert tidsbruk inn mot kvalifisering av produksjonslokaler. Dette er også et typisk karakteristika for gode Lean-ledere. De bryr seg om sine anstte og blir dermed følelsesmessig engasjert når de opplever modning og utvikling hos medarbeiderne.
Til sist kan vi tillegge at verdikjeden vi her snakker om i etterkant ble kjøpt av opp av et større farmasøytisk foretak, noe som muliggjør økt vekst for produktet de produserer. Vi liker å tro at Lean påvirket denne salgsprosessen positivt. Det er verken første eller siste gang dette har inntruffet etter at vi har vært engasjert i forbedringsinitiativer.
Vil dere høre flere slike historier kombinert med teori og praktiske øvelser i Ekte Lean så gå inn på www.lean.no/kurskalender og book et kurs nå!
Gunnar Førsund, Eier & Daglig leder i lean.no