I Lean så er troen på mennesket essensiell. Hvis du ikke tror at mennesker er født forbedrere, så dropp Lean. Jobb med klassisk, lederstyrt forbedring – eller fokuser på Status Quo. Ønsker du imidlertid å få til store forbedringer i organisasjonen, må du altså tro på mennesket.
McGregor sin teori X og teori Y
I organisasjonspsykologi og ledelse brukes begrepene Teori X og Teori Y for å beskrive to grunnleggende antakelser ledere kan ha om mennesker i arbeidslivet. Disse antakelsene påvirker hvordan man leder og organiserer arbeid.
Hvis man som leder ønsker å dedikere seg fullt og helt til Lean (ja for «stykkevis og delt» er et svært dårlig alternativ), må man gjøre et valg. Man må tro på mennesket – altså lande på Teori Y. Man må agere som om alle på arbeidsplassen ønsker å bidra mest mulig. Det er kanskje ikke slik i dag, og det kan hende at det finnes unntak, men uten at man reelt tror at de aller, aller fleste ønsker å bidra, faller Lean sammen som et korthus.
Så er det store spørsmålet; hvordan får man fram skaperkraften i mennesket. Hvordan realiserer vi visjonen i Ekte Lean – at alle forbedrer hver dag. Nylig snakket jeg med utviklingssjefen i et av de beste Lean-selskaper i Norge. Har du forbedret noe i dag, spurte jeg. Ja, vi forbedrer noe hver dag, svarte han. Og han har helt rett. I den virksomheten skjer det forbedringer hver eneste dag. (Dere kan forøvrig lese mer om denne virksomheten her: Rustans Lean blogg 5) Interessant nok, var det mange i denne virksomheten som ikke opplevde seg selv som forbedrere for 15 år siden, men vi vekket forbedringsgenet i dem – og resten er historie, som man sier…
I mange virksomheter jeg har støttet etter dette, oppleves det ikke som om medarbeiderne er forbedrere. Det oppleves ikke som om man ønsker å bidra best mulig. (Man kunne dermed være fristet til å falle ned på at Teori X er rett.) Hva er så årsaken til dette? Er det mistroiske ledere som ikke har tillit til medarbeidere. Ja, ofte er faktisk det en del av problemet. Men dere som har vært borti Lean og strukturert problemløsing, vet at man ikke må stoppe ved første «hvorfor».
Så hvis vi spør hvorfor en gang til, så finner man kanskje et nytt svar. Hvorfor har vi mistroiske ledere? Fordi det skjer gjentatte avvik, leveranser tar lang tid, produktiviteten er lav, kundetilfredsheten er lav, medarbeider-engasjementet er lavt… Ledere har god grunn til å ha lav tillit til sine medarbeidere altså. Som en leder i en annen virksomhet sa en gang: «Vi har vært uheldig med ansettelsen av disse 50 operatørene…» Men som observante lesere allerede har fanget opp; vi er ikke ved rotårsaken riktig enda. Vi må spørre hvorfor minst en gang til. Så hvorfor har vi mange avvik, lange leveransetider, lav produktivitet, misfornøyde kunder og lite engasjerte medarbeidere?
Det er her ledere må se seg selv i speilet: Har JEG evnet å legge til rette for stadig bedre flyt i hverdagen? Svaret er åpenbart – men selverkjennelse er vanskelig. Når man dette modenhetsnivået som leder, er tiltaket også åpenbart. Vi må jobbe helhetlig med å skape flyt i hverdagen. Den beste kjente metodiske tilnærming til dette er Lean – Ekte Lean. Mange elementer skal integreres for å lykkes fullt ut med Lean. Det krever dedikasjon, og det krever at man lytter til de som har gått veien mange ganger før. Men resultatene er åpenbare.
Så tilbake til tittelen på dette innlegget: «Någen e i andre giret – någen e i femte-giret – sånn e det.» Dette er et utsagn jeg har hørt i mange valører de siste 20 år. Det man konstaterer er at vi er forskjellige. Noen jobber fort, andre sent, noen gjør få feil, andre gjør mange. Noen kommer med forbedringsforslag, andre ikke. Sånn er det, og vi kan ikke endre mennesker. Utsagnet her kom fra en arbeidsleder i en oljeservicevirksomhet jeg allerede har skrevet om. (Se Da Ekte Lean kom til Oljebyen) Hans oppfatning var da at noen jobbet sent og noen raskt – og dette kunne vi ikke endre. Standardisering av arbeidsoppgaver er det konkrete tiltaket vi iverksetter for å utfordre dette. Jeg pleier å si at «det er ikke sikkert vi greier å få alle i femte-giret, men vi skal i alle fall få dem opp i fjerde». Dette gjør vi gjennom å etablere en felles beste praksis – den beste måten vi i dag kjenner til å løse arbeidsoppgaven på. Så er det langt flere elementer enn dette som må på plass for å realisere Teori Y over tid. Daglige mål, overordnede mål, visjoner, en rød tråd fra denne beste praksis og grunnen til «at vi er her». Alle disse elementene ser vi på metodisk og i en god struktur i vår endringsmodell. (Her kan du selv få innsyn i dette: Kurs og sertifiseringer)
Denne arbeidslederen som i utgangspunktet tenkte at medarbeiderne var uforanderlige, var i løpet av 3 måneder med på å halvere leveransetiden av produktet deres. Leveringspresisjonen gikk fra 0 %(!) til 100 %. Medarbeidere som ga 1 og 2 på terningen i starten av Lean-initiativet ble løftet til 5-ere og 6-ere. Slike opplevelser gjør noe med de fleste. Jeg håper og tror at han nå tenker: «Någen e i andre-giret, men eg ska i adle fall få dei i fjerde-giret!»