Gunnar Førsund, eier/daglig leder i lean.no, svært fornøyd med ny henger fra Norges klart største og mest solide henger-firma.
I 2015 ble jeg oppringt av daglig leder i Tysse, Per Steinar Osmundnes. Han hadde overtatt lederansvaret i den tradisjonsrike familiebedriften og ønsket en prat rundt Lean. Jeg tilbrakte en hel dag hos tilhengerprodusenten, og vi diskuterte kultur, historikk, framtidsmål og forbedringstilnærming. Det gikk så noen måneder uten at jeg hørte noe mer før Per Steinar så igjen tok kontakt. Han ønsket meg som rådgiver i Lean-implementeringen, og i tillegg ønsket han meg inn i styret. Jeg sier jo sjelden nei til verken en eller to utfordringer og sa umiddelbart «ja takk, begge deler!». Det var starten på et svært stimulerende engasjement som varte i mange år.
Tysse hadde «smakt på Lean», men som mange andre virksomheter hadde de ikke satt det de lever av i sentrum for Lean-arbeidet. På den tiden var det enkelt sagt «hver mann sin henger». Man jobbet en og en med å ferdigstille hengerne fra A til Å.
Det første vi gjorde var å se på om team-arbeid kunne gi effekter. Som dere som har jobbet med Lean i praksis vet, er forståelsen av sløsingsomfanget og mangel på «flyt» kimen til endringene. Vi gjorde raske «Sprinter» der vi la til rette for at operatørene hadde det de trengte – der de trengte det. I tillegg satte vi tydelige mål for hvor mange hengere vi skulle produsere hver dag og fulgte dette visuelt. Problemer som gjorde at vi ikke nådde målene ble løftet og angrepet.
Gjennom en pilot på et par måneder med to operatører i team, økte vi produktiviteten med 25 %. Det vil si at de to samlet sett da produserte 25 hengere på den tiden de tidligere produserte 20.
Dette var en betydelig forbedring uten noen form for investeringer i nytt utstyr – og man skulle tro at det ville bli godt tatt imot av de andre operatørene. Det motsatte skjedde faktisk. De som var med på piloten ble frosset ut, og vi måtte ha en felles-samling for å forstå hvor motstanden kom fra og hvorfor den kom. Jeg brukte da analogien til et sykehus (som egentlig er ganske treffende): «Dere som setter sammen hengerne er i sentrum og vi rundt dere, det være seg logistikk, teknisk, ledelse og styre har ett fokus; å tilrettelegge for at dere kan sette sammen hengerne raskt og med god kvalitet – uten å slite dere ut. Omtrent slik sykepleiere, portører og andre støttefunksjoner hjelper legen slik at han kan ha fullt fokus på å gjøre pasienten frisk raskest mulig.»
Så stilte jeg et spørsmål til alle : Hva tenker dere om det vi har sagt om framtidsplaner og Lean? Hva er dere bekymret for? Det var helt stille i 5-10-15-20 sekunder, men jeg hadde bestemt meg for å la spørsmålet henge til det ble besvart. Og som ofte skjer, så brøt en operatør til slutt stillheten: «Ja, så nå har dere tenkt å effektivisere oss «leger» ut av Tysse?»
Da var det passende for daglig leder å presentere ambisjoner om vekst både i og utenfor Norge. Det var nok ikke alle som ble overbevist om at Tysse ville greie å vokse, men vi tok brodden av den verste motstanden. Her er det passende med Førsunds første postulat: «Enhver endring møter motstand – og de viktigste endringer møter sterkest motstand.»
Etter den første piloten analyserte vi produksjonen mer i dybden og skisserte den framtidige løsningen for å få enda større effekter. Det langsiktige målet vi etablerte var omtrent som følger: Vi skal produsere dobbelt så mange hengere (uten flere ansettelser) parallelt med at operatørene går hjem fra jobb med litt mer energi til familie og hobbyer.
Jeg tror det var begrenset med ansatte som helt trodde på denne målsetningen, men gjennom verdistrømsanalyser viste vi at det var mulig. Av erfaring visste jeg også at en forbedring ofte avler en ny slik at det er umulig å forutse hvilke kreative løsninger som dukker opp når alle hoder tenker i samme retning. (Ref Norges største Lean-initiativ.)
For å kunne lykkes med en så stor effektivisering, måtte vi endre tilnærming til hvordan sammenstillingen skulle skje. Fra «hver mann sin henger» til å etablere en produksjonslinje. Ved påskestopp neste år gikk hovedeier Rune Tysse og hans sønn, Benjamin, til verket. De satte opp den første produksjonslinjen. Produksjonen ble delt inn i 4-5 steg, og hvert steg hadde sin stasjon akkurat som man vil se i Toyota og de fleste andre bilfabrikker. Man startet med de store standard volummodellene og trimmet linja gjennom stadige justeringer.
Et godt eksempel på forenkling: Før måtte hengere snus med kran, en operasjon der to operatører måtte involveres og det tok fort noen minutter. Etter introduksjon av linja ble hengerne snudd i løpet av sekunder ved å trykke inn en knapp med en finger.
Ergonomisk var det også som natt og dag. Arbeidshøyden ble tilpasset operatøren, verktøy og deler ble plassert lett tilgjengelig og tunge løft ble det langt færre av. Selv om alle i ledelsen var enige i at linjen virket fornuftig , var det ikke alle som trodde den ville gi nevneverdig effektivitetsgevinst. Som alltid når det gjelder Lean; eksperimentene kommer med fasiten. Og fasiten viste at timer pr henger sank dramatisk. Etter noe finetuning nådde man målet; dobbelt så mange hengere per operatørtime. Gradvis ble også flere og flere hengermodeller produsert i linjene. (Ja etterhvert kom det flere linjer til.) Nå er det hovedsaklig kun spesialmodeller som produseres på «gamlemåten».
En bedrift som er blant de beste i sin bransje blir lagt merke til. Det svenske konsernet Storskogen – som blant annet eier Brenderup – Europas største hengerprodusent, ble interessert i Tysse. Etter noen forhandlingsrunder kom de til enighet med eierne, og i 2022 ble Tysse en del av denne storprodusenten av hengere. På det tidspunkt var jeg fungerende styreleder, og salget ble da også min formelle avslutning på styreverv og annen bistand. Jeg følger dem likevel tett, og jeg ble ikke overasket da Per Steinar kunne meddele at de nå også produserer Brenderup-hengere for det norske markedet hos Tysse. Enkelt og greit fordi de er den mest effektive produsenten i konsernet.
Jeg snakker alltid om flyt når jeg enkelt skal kommunisere essensen i Ekte Lean. Vi må redusere tiden fra igangsetting til ferdigstilling. Hos Tysse hendte det at hengere ble ferdigstilt i løpet av en dag, men ofte gikk det flere dager. Nå snakker vi timer – ja for det jeg vet kanskje også under en time for de enkleste modeller. Dette gir i tillegg til økt produktivitet også en langt bedre utnyttelse av arealet.
Rune Tysse, tidligere eier av Tysse Mek. setter på skilt på min nydelige Tysse-henger. Rune var helt sentral for å skape det enorme forbedringsløftet Tysse gikk gjennom.