Kurs og seminarer -
August 2014
UMaTiOnToFr
31
32
33
34
35
« Forrige månedNeste måned »
Kommende kurs og seminarer

lean_annonse02_28112012_132608

Evig LEAN – hvordan får vi det til?
09.06.2013

Med begeistring setter virksomheten i gang med et LEAN-prosjekt. Ved hjelp av den enkelte medarbeiders erfaring med hva som kan forbedres, skal den egendrevne, kontinuerlige forbedringen gi ønskede resultater. Så er prosjektperioden over. Hva skjer så? Går det videre av seg selv? Nei, ikke uten tidlige grep, som hører med om LEAN skal bli virksomhetens nye kultur.

 

På alle arbeidsplasser råder en bestemt kultur. Kultur påvirker adferd, adferd påvirker kultur. Noen ganger er det nødvendig å ta grep med sikte på å endre kulturens tradisjonelle utviklingsbane. Utfordringen i den forbindelse er å gjøre endringen varig, m.a.o. å la den bli arbeidsplassens nye kultur.  Å skape «evig LEAN» er en langdistanseøvelse, hvor det gjelder å ha et langt perspektiv, og ikke gi seg.

 

Oppstarten

Når en virksomhet beslutter å sette i gang et LEAN-prosjekt, er mulighetene for å lykkes ganske store, gitt at man følger noen viktige suksesskriterier. God lederforankring, identifisert forbedringspotensial og en sentral rolle for medarbeiderne er suksesskriteriene. Egendrevet kontinuerlig forbedring basert på LEAN innebærer at medarbeiderne slipper til med sine forslag. En slik mulighet, koplet med den entusiasmen denne type utfordring gir – rett forberedt og organisert, åpner for resultater. Tiltakene henger ofte som høsteferdig frukt, og – endelig (!) får «jeg» slippe til med min kunnskap fra «pulten» eller «golvet». 

 

Den kritiske fasen

Det er når prosjektarbeidet avsluttes, og rapport skrives, at den kritiske fasen i det langsiktige arbeidet inntrer. Prosjektarbeidet avstedkommer gjerne erkjennelser og innsikt, som begge deler borger for behov for/ønske om å arbeide annerledes og stadig lete etter forbedringer. Selve LEAN-prosjektet har vært arena for anerkjennelse, sosial ramme om tiltakene og kanskje et «ris bak speilet». Og håndtering og oppmerksomhet fra ledernivå signaliserer da at det man holder på med, er viktig og har status.

 

Så er ikke «prosjektet» der lenger. I linjen er det mange oppgaver og rutiner, som alltid. Ledernes oppmerksomhet er fanget av andre temaer, og den vel innøvde, tradisjonelle tilnærmingen sniker seg tilbake igjen. Men: Den nødvendige langsiktigheten, stadig nye forbedringsresultater og LEAN-prosjektets entusiasme kan ivaretas ved at linjen overtar prosjektets rolle. Bare slik kan kulturen endres, slik at hver og en føler daglig ansvar for egendrevet, kontinuerlig forbedring – som en kulturell holdning på arbeidsplassen.

 

Arbeidet med tiden etter prosjektavslutning må ta til allerede når man forbereder selve LEAN-prosjektet. Det må bygges inn en forståelse av at det nye er en viktige måte å forbedre seg og virksomheten på, og at selve prosjektet bare er en måte å starte på. Det skal vare. Vi skal bli bedre, litt hver dag, sammen, til evigheten.

  

Evig LEAN – 4 kritiske nøkler

  1. Målbilde

Det trengs et tydelig målbilde, som toppledelsen må ha et aktivt eierskap til. Ved eventuelle lederskifter må dette tas det videre. Mål og strategiarbeid innebærer å gi tydelig retning, prioritere, velge inn og velge bort.  LEAN-initiativet må finne sin forankring i målbildet.

 

         2.   Langsiktighet

 

Eller kanskje utholdenhet?  Målene må være langsiktige og virksomheten må stå distansen.  Mener man virkelig real LEAN, ikke bare prosessforbedring (fake LEAN), så gjelder det å investere i lederutvikling, medarbeiderskap og kulturutvikling.

 

         3.   Helhetlig satsning

 

Tatt i betraktning ambisjonen om «Evig LEAN», er det vanskelig å se at noen avdelinger skal holdes utenfor.  OM en ønsker å etablere kontinuerlig forbedring som en varig arbeids- og ledelsesform, så må man gjøre det helhetlig å ikke holde noen utenfor.

 

          4.   Kapasitet for endring

 

Noen må ha ansvar, og noen må kunne bistå medarbeiderne med hjelp og støtte. Virksomheten gjør lurt i å etablere et sentralt støtteapparat, som dels sørger for nødvendig oppfølging, dels for kompetansepåfyll. Kunnskapsdeling og kommunikasjon på tvers av avdelinger, grupper, geografi etc. står sentralt, Det må være ressurser tilgjengelige som kan sikre vedlikehold av strukturkapitalen som er bygget opp gjennom de tidlige LEAN-prosjektene.  Det må finnes interne LEAN navigatører som kan drive prosjekter og støtte ledere.  For øvrig må ledere selv ha kapasitet og kapabilitet til å gjennomføre LEAN-baserte forbedringsinitiativ.

 

 

 

 

 

Nyhetsarkiv
© 2014 - Lean Consulting AS
CMS: My Editor :: Design: Final Touch Reklame AS